Из экспертного поля руководство попросило выступить Ерлана Карина и меня. В выступлении я прояснил некоторые моменты, которыми часто попрекают фонд, но, с другой стороны, постарался в наиболее мягком конструктивном виде подать предложения, которые на самом деле вызовут существенные изменения. Но обо всём по порядку.
Сначала поговорим о претензиях в сторону "Самрука", среди которых особняком выделяется вопрос: "А зачем "Самрук" вообще нужен?" Мол, лучше его распустить, ликвидировать. Если бы всё было так легко…
Честно говоря, этот вопрос вообще неуместен. В начале 2000-х, когда экономика пошла в рост, большое количество активов стало испытывать сразу три проблемы. Во-первых, в абсолютном большинстве случаев госорганы использовали эти компании как свои отделы, и никакого корпоративного управления не было.
Во-вторых, госорганы пытались все "дочки" свести в один холдинг, чтобы работать через одно окно, ну максимум два. В системе госуправления каждый вопрос приобретает политический характер (когда тебе многозначительно говорят: "Это политический вопрос!"). Не всегда это так, но зато позволяет чиновнику перекинуть ответственность на вышестоящего начальника. В итоге большая часть вопросов "дочек" ждала своего решения на уровне Правительства.
В третьих, даже эти холдинги под министерствами действовали между собой несогласованно, отражая отсутствие согласованности между самими министерствами. Как следствие, в 2006 году на правительственном уровне создали два холдинга: "Самрук" (в январе) и "Казына" (в марте). Целый год ушёл на процедуры по передаче активов и разработку стратегии, которая была одобрена в начале 2007 года. В том же году начался кризис, который в 2008 году углубился. В итоге было решено объединить их, что состоялось в конце 2008 года.
Пока боролись с кризисом, занимались реструктуризацией банков, назрел вопрос создания "Байтерека", куда была передана часть активов "Самрука". Плюс некоторые активы были переданы в доверительное управление министерствам (например, "Казахстан Инжиниринг" передан Министерству обороны, институты развития – профильным министерствам). В общем, честно говоря, позиция государства всё время меняется, не говоря уже о постоянной реорганизации министерств и правительства.
Можно, конечно, ликвидировать "Самрук" или тот же "Байтерек", но это будет шагом назад, не говоря уже о том, что простая ликвидация не только не решает накопившиеся вопросы, но и создаёт новые. Через некоторое время, опять будет создан новый фонд, опять потеря времени и т.д. В этой ситуации самое правильное решение – просто улучшать то, что есть, прекратив все эти метания из стороны в сторону. Собственно, всегда будет три типа активов, которые останутся в госсобственности – стратегические, убыточные и созданные под специфическую задачу, которую бизнес, в принципе, не будет выполнять (например, Kaznex Invest или ЖССБ).
Другой критический выпад в адрес "Самрука" – это часто упоминаемый показатель соотношения активов к ВВП, который составляет 40%. В 2014 год ВВП был равен около 40 трлн тенге, а активы – чуть больше 16 трлн. Однако этот показатель вообще ничего не значит, а будучи откровенно популистским (к сожалению, этот популизм запустил сам госсектор), завышает масштаб участия фонда в экономике. При активах фонда в 16 трлн тенге, выручка в прошлом году составила 5,1 трлн, а добавленная стоимость – около 2-2,5 трлн, что составляет около 5-6% от ВВП. Именно это и есть реальный вес "Самрука" в экономике.
Сейчас "Самрук" реализует три большие программы – программу "Народное IPO", приватизации и трансформации. "Народное IPO" изначально было некорректным из-за акцента на "народное" – чисто коммерческий процесс был искажён из-за попыток добавить ему социальности. Сейчас вроде обсуждается отмена "народности", и перевод программы в чисто коммерческий формат есть абсолютно правильный шаг. Единственное пожелание было, чтобы её немного отложили до лучших времён, ибо все объекты программы прибыльные, и лучше подождать, чтобы продать подороже.
Следующая программа – приватизация. "Самрук" сократил количество "дочек" за последние два года с 750 до 600, а теперь планирует в рамках трансформации сократить до 300. При этом количество звеньев падает с девяти до четырёх (в основном будет три), что тоже верный шаг. Жаль, что саму программу затянули, и она сейчас выпадает на кризис, из-за чего рыночная цена реализации активов может упасть.
И наконец, третья программа – трансформация. Если бы не постоянные реорганизации и кадровые изменения внутри "Самрука", то, скорее всего, к идее трансформации пришли бы давно. Она предполагает в целом три вещи:
- облегчение структуры управления внутри "Самрука" (вместо зампредов и управляющих директоров будут теперь только управляющие директора);
- смещение контроля "дочек" – вместо контроля каждого шага должны перейти к контролю результатов. Это самый сложный параметр, посмотрим, насколько это удастся;
- сокращение количества "дочек" с 600 до 300 и числа звеньев с девяти до четырёх.
Трансформация сейчас находится на этапе завершения планирования в четырёх структурах – в самом "Самруке", "КазМунайГазе", КТЖ и "Казпочте", и теперь предполагается реализация того, что запланировали или разрабатывали.
Из всех "дочек" Самрука наиболее успешный пример – это "Казпочта". Думается, что наличие трёх факторов стало причиной успеха. Во-первых, это возможность применения новых технологий и доступность результатов для всего населения. Во-вторых, приход новых управленцев, которые больше являются технократами, а не "политиками". В-третьих, в составе совета директоров есть люди, которые известны широкой публике, являются специалистами в своём деле, и имеют доверие к себе (я имею в виду Ораза Жандосова). Думаю, что эту практику можно распространить на другие "дочки" "Самрука" – это приведёт к росту доверия, а также позволит самим компаниям быть более успешными. По другим компаниям тоже остаётся судить по наличию тех лиц, к которым есть доверие. Как, например, тот же Рахметов в составе правления "Самрука" и как член совета директоров "КазМунайГаза".
И последнее. Во время кризиса частный сектор сжимается, и государство должно ответить расширением госрасходов, чтобы избежать падения. Конечно, неэффективные расходы однозначно должны быть сокращены, но вот эффективные должны быть наращены таким образом, чтобы общий объём расходов вырос. Остаётся надеяться, что таковая политика будет реализована, а "Самрук" станет успешным каналом наращивания эффективных расходов.
