Экс-директор Green Bus Company о причинах банкротства: Низкий тариф за проезд и отсутствие субсидий

Бывший директор Green Bus Company – предприятия-перевозчика – Баурджан Кулишев рассказал корреспонденту Infomburo.kz Серикжану Маулетбаю о том, как компания пришла к банкротству и откуда у неё миллиардные убытки, а также о результатах управления муниципальными автопарками "Алматыэлектотранс".

– ТОО "Green Bus Company" официально признано банкротом. В судебных документах сказано, что долг предприятия перед кредиторами составил 3,3 млрд тенге. Кому и за что так задолжал перевозчик?

– Если быть точным, общий долг компании на 31 декабря 2018 года составил 3 млрд 308 млн 686 тысяч 402 тенге 93 тиына. Это всё долги перед поставщиками запчастей, ГСМ, газа, электроэнергии. Суд состоялся, решение вынесено. Так что это финальная точная цифра. Много это или мало? Сравните сами. На момент, когда мы заключили договор доверительного управления коммунальными парками ТОО "Алматыэлектротранс", это предприятие было в минусе на 9,3 млрд тенге.

– Вы взяли в доверительное управление муниципальные автопарки Алматы с долгами. Зачем? Как это было, расскажите?

– Вы знаете, что до прихода в Алматы, наша компания занималась пассажирскими перевозками в Шымкенте. Мы начинали бизнес с моим другом и учредителем Нурланом Калпаковым. Наш собственный автобусный парк был в городе Шымкенте, он состоял из 204 автобусов и обслуживал 16 маршрутов. В год мы перевозили в среднем 36 млн пассажиров. Автобусы купили за счёт собственных оборотных средств, также взяли кредит. Наши автобусы ездили на экологическом газовом топливе – компримированном природном газе. На тот момент как раз "Алматыэлектротранс" решили передать под доверительное управление. Причин там было много, как я слышал, и результат один: срывы регулярных пассажирских перевозок, от чего страдали горожане.

В целом, ситуация в "Алматыэлектротрансе" была такая:

• убытки финансово-хозяйственной деятельности в сумме 9 млрд 320 млн тенге;
• кредиторская задолженность перед поставщиками ГСМ и запчастей, по административным штрафам, налогам и социальным отчислениям, по заработной плате – в общей сложности ещё более 1 млрд тенге;
• плохое техническое состояние автобусного и троллейбусного парков: из находившихся на балансе 604 автобусов и 212 троллейбусов, фактически на ходу было 565 подвижных единиц (420 автобусов, 145 троллейбусов). Ни в ближайшей, ни даже в среднесрочной перспективе не планировалось восстановить простаивающие мощности, чтобы их включить в производственный процесс;
• акимат и маслихат Алматы не могли погасить долги ТОО "Алматыэлектротранс" за счёт средств местного бюджета.

– Какие были требования к доверительному управляющему? Почему вы решили участвовать?

– На конкурсе рассматривался опыт управления автобусными парками с газовыми автобусами, возможности инвестирования в ремонт и техническое обслуживание. Им была нужна компания, которая сможет восстановить аварийные автобусы, оптимизировать маршруты.

Мы всё это могли, до этого мы добились определённых успехов в Шымкенте. У нас там такие же были проблемы: перевозчики очень плохо обслуживали. Передали эти маршруты нам и мы добились очень значительных успехов.

У нас был очень хороший план, очень хорошая команда. Мы проанализировали ситуацию, разработали план по выводу ТОО "Алматыэлектротранс" из кризиса. Наша компания была признана победителем конкурса. А в феврале 2016 года мы заключили договор сроком до 2021 года и приняли имущество "Алматыэлектротранса". По условиям, ТОО "Green Bus Company" в первый же год обязалось провести следующие мероприятия:

• погасить кредиторскую задолженность ТОО "Алматыэлектротранс" в сумме 700 млн тенге;
• улучшить техническое состояние автобусов и троллейбусов, в том числе, отремонтировать 33 аварийных автобуса;
• проводить постоянный текущий ремонт и содержать в надлежащем состоянии имущество, переданное в доверительное управление.

Мы добились хороших результатов, но это было непросто

– Вы выполнили условия договора? Что было сделано в первый год?

– Мы сделали даже больше. За 2016-й – первый год доверительного управления – наша компания за счёт собственных средств инвестировала 1,5 млрд тенге, на которые:

• полностью погасили кредиторскую задолженность "Алматыэлектротранс" перед поставщиками на 1 миллиард с лишним тенге, то есть фактически сумма погашения кредиторской задолженности оказалась больше почти на 385 млн тенге;
• закупили машинные комплекты на заводе Yutong для восстановления 33 автобусов на сумму 575 млн тенге;
• оплатили налоги за "Алматыэлектротранс" на 145 миллионов тенге;
• выплатили налоговую задолженность, которая образовалась до заключения договора и не предусматривалась по нашим обязательствам – сумма почти 59 млн тенге.

По итогам мы заметно сократили убытки. Как я вам уже говорил, в 2015 году сумма долгов была 9,3 млрд тенге, а уже на 1 января 2017 года – 757 млн тенге.

Мы добились хороших результатов, но это было непросто. Мы столкнулись с серьёзными проблемами. Маршрутная сеть была не оптимизирована, были "наложения" друг на друга, то есть автобусы ходили нерегулярно. Некоторые выезжали, что называется "бампер в бампер", то есть следом друг за другом, а потом люди часами стояли на остановках. Жалобы пассажиров были обоснованы. Вы ждёте на остановке: проезжают мимо сразу два-три автобуса в одном направлении, а потом долгое время нет ни одного.

Троллейбусы вообще переставали ходить в 18-19 часов. Из 160 троллейбусов выезжало на рейс только 140-130. В час пик, когда они нужны людям, когда они возвращаются домой после работы, их не было.

Транспорт был запущен до такого состояния, что на многих автобусах и троллейбусах не было боковых и лобовых стёкол, отсутствовала зимняя резина, не было печек. В ремонтных цехах не было освещения, помещения не приспособлены для ремонта оборудования, персонал работал в холодных боксах.

Мы получили около 186 механизмов подъёмных устройств, которые не были на балансе – это было оборудование без документов. Мы их взяли на баланс, получив на них разрешения. Когда люди говорят, что мы там воровали, мы могли бы спокойно все эти 186 механизмов продать и получить какие-то деньги, но мы же этого не делали.

"Онай": в автобусе из 100 пассажиров 70 ехали "зайцем"

– В те годы в Алматы вводили электронную систему билетирования "Онай"! Как она повлияла на вас? Доходы выросли или сократились?

– "Транспортный холдинг города Алматы" запустил проект "Онай" без подготовки и в 2016 году введение электронной системы крайне отрицательно повлияло на нашу компанию.

Техника постоянно давала сбои, программное обеспечение не выдерживало. Когда терминалы не работали, автобус возвращался в парк и ждал там ремонтную бригаду, которая приезжала в течение 24 часов. Фактически целые сутки автобус мог простоять в парке и они нам ничего не платили, потому что компенсация полагалась только с 25 часа простоя, каждый час 1 МРП. Мы несли убытки.

Это был изначально сырой проект: не было готово ни оборудование, ни пассажиры, ни акимат. Власти города вообще самоустранились. Вначале проводили рейды, а потом практически перестали проводить их. Оштрафовали около 5000 безбилетников. Как оказалось позже, сотрудники "Транспортного холдинга" даже не знали, что они не имели права штрафовать. Соответственно эти все штрафы аннулировали.

Практически никто не проводил рейды, не проверял безбилетников. Через некоторое время люди поняли, что можно ездить "зайцем" и мы стали нести убытки. Штрафовать пассажиров мы сами не могли, у нас не было такого права. Приходилось высаживать или вызывать полицию.

В конце-концов нам пришлось уже самим брать контрольно-ревизионную службу на себя и в день до 100 безбилетников отвозить в полицию. Ну а что нам оставалось делать? Нужно было пресечь всё это.

Нам пришлось нанять штат контролеров, то есть мы забрали штат контролеров у "Транспортного холдинга". Мы занимались не только перевозкой пассажиров, но и несли ответственность за полноту сбора денег.

Фактически, внедрение "Онай" в 2016 году мы вынесли полностью на своих плечах. Если бы мы не мы, акимат отказался бы от внедрения этой системы в 2016 году и перенес бы запуск на 2017 или на 2018 год.

– Как вели себя пассажиры?

– Как вы знаете, не было дифференцированного тарифа, не был введён штрафной билет, даже сама работа контролеров не была узаконена. Водителям запретили обилечивать пассажиров. Водители должны были только водить. Деньги брать им было запрещено, обилечивать запрещено. Пассажиры понимали, что сотрудники КРС стоят где-то возле больших остановок и до этого места спокойно ехали. Когда такие пассажиры видели контролёров, то оплачивали проезд, а если нет, то спокойно проезжали без билета.

Расскажу вам один случай с контролёром "Онай". Наш автобус был полон людьми. Контролёр не захотел входить в автобус и проверить оплату проезда из-за того, что было много пассажиров. Тогда наш водитель включил камеру на телефоне и снова попросил контролёра зайти в автобус и только тогда он зашёл. После этого сразу же прошло около 70 транзакций. В автобусе из 100 пассажиров 70 пассажиров ехали зайцем.

В первый день, когда наши автобусы выехали, у нас доходность доходила до 25 миллионов тенге в день. После этого постепенно доходы начали падать, потому что люди понимали, что можно не платить. "Транспортный холдинг" обещал около 600 контролеров, но выходило у них там 100-160 сотрудников, и то они как-то странно проводили проверки. Только в центре города, на каких-то больших (основных) остановках, а автобусы город не охватывали.

Уже в мае-июне наши доходы упали до 70%. Мы начали требовать от акимата каких-то действий. У нас уже в тот момент росла кредиторская задолженность. В июне ввели наличную оплату. Мы просили, чтобы "Транспортный холдинг" ввёл кондукторов, но получили отказ. Нам снова пришлось нагружать наших водителей обилечиванием пассажиров, хотя их обязанность – только водить автобус. Получилось так, что к нам перешли практически все функции "Транспортного холдинга": и обилечивания пассажиров, и контрольно-ревизионная служба.

Водители саботировали внедрение "Онай". Это был шантаж

– Мы помним, в те годы часто были забастовки водителей. Хотя изначально "Онай" должен был снять с них ответственность за деньги. Тогда складывалось впечатление, будто существует некое противостояние между шофёрами и руководством Green Bus Company. Так и было?

– Водители саботировали внедрение "Онай". Они собирали деньги с пассажиров, которые не имели карточек, но не давали им никаких билетов. Как только мы начинали требовать от водителей полного обилечивания пассажиров, они устраивали забастовки.

Сначала требовали вернуть кондукторов – якобы, человек за рулём не обязан собирать деньги с людей. Хорошо, мы вернули кондукторов. Тогда они снова вышли на забастовки. Теперь требовали уменьшить план. И это не были мирные профсоюзные цивилизованные переговоры. Это был шантаж. Они грозились сжечь автобус: обещали положить баклажку с бензином на коллектор в моторный отсек, а там температура 600 градусов. Самые рьяные запугивали водителей, которые отказались участвовать в следующей забастовке. Были даже случаи избиения на конечных.

В первых двух забастовках мы старались искать компромиссы и никого не увольняли. Но это переходило все границы. Пассажиры постоянно жаловались на опасную езду, грязные салоны автобусов и неуважительное отношение со стороны водителей.

Через неделю началась третья забастовка. Два автобуса выехали на КПП, водители заглушили моторы и ушли из парка. Ключи унесли с собой, чтобы другие автобусы не смогли выехать с территории. Третий автобус аналогично заблокировал запасные ворота. Водители вызвали журналистов и подняли шумиху, чтобы показать себя жертвами обстоятельств. Тогда я дал команду ломать забор, чтобы выпустить автобусы на линию. Благо, ребята сообразили тягачом оттащить блокировавший автобус с запасных ворот и весь парк начал выезжать по своим маршрутам. После этого нам пришлось уволить 26 человек. Через суд признали забастовку незаконной. Всего в первый год мы распрощались со 178 водителями.

Те, кто остались, тоже не приветствовали внедрение "Онай". Росло число безбилетников. Тем не менее, даже несмотря на убытки, наша компания продолжала внедрять электронную систему платежей. После наших неоднократных требований, в акимате дали указание внедрить бумажный билет. Так мы думали, что начали восстанавливать доходность. Но была комиссия за услуги "Онай" в размере 10%, мы получили дополнительные убытки, которые не были предусмотрены в тарифе 80 тенге. Если раньше мы получали 80 тенге, то теперь – 72 тенге, а 8 тенге отдавали "Транспортному холдингу".

Когда проверили все расходные данные, реальный средний тариф составил 171,6 тенге

– Что входит в тариф 80 тенге? Как вы работали при такой стоимости, если говорите об убытках?

– Наши доходы в 2016 году – за 11 месяцев доверительного управления составили 6,3 млрд тенге. А производственные расходы на восстановление автобусов, содержание автопарков, расходы на техническое обслуживание автобусов и троллейбусов составили 8,7 млрд тенге. Таким образом, убытки нашей компании в 2016 году составили 2,4 млрд тенге.

После наших многочисленных жалоб в акимате согласились ввести дифференцированный тариф, который позволил практически полностью побороть безбилетников, сделать прозрачными наши доходы. Фактически мы открыли все свои цифры. У нас появились основания апеллировать к акимату на получение субсидий для возмещения убытков.

По Закону РК "Об автомобильном транспорте", мы имели право подать заявку на изменение тарифа за проезд при увеличении расходов на 10% на одну из статей расходов (ГСМ, газ, электроэнергия, зарплата водителей) или просить субсидировать убытки.

Так, например, в 2012 году при установлении тарифа 80 тенге в расчёт принималась стоимость газа – 32 тенге, а на 1 ноября 2016 года стоимость газа составила 64,1 тенге, электроэнергия – 11,79 тенге против 16,4 тенге, дизельное топливо 138 тенге против 90 тенге. То есть фактический рост составил не 10%, а от 50 до 100%.

В 2017 году мы представили все документы на тарифную комиссию при акимате Алматы, в которой участвовали представители налогового комитета, палаты предпринимателей, управлений транспорта, финансов. Председателем комиссии был профильный заместитель акима.

Когда проверили все расходные данные, реальный средний тариф составил 171,6 тенге. Это был минимум. А были ещё более убыточные маршруты. Например, 346 тенге – №88, на социальных маршрутах – от 424,78 тенге до 1032 тенге (социальный маршрут №108). То есть наша компания дополнительно несла убытки от обслуживания социальных маршрутов.

– Если тариф убыточный, то почему местный исполнительный орган не выплачивал субсидии, как положено по закону?

– Когда мы аргументировали необходимость субсидий, акимат говорил: "Ребята, привезите новые автобусы и мы будем вас субсидировать". В их правилах указано, что должен быть новый автобус, но в законе нет разграничений по возрасту транспорта. Срок субсидирования: 7 лет. Но у нас были автобусы, которым всего 3-4 года и мы могли около 3-4 лет получать субсидии, но акимат отказал.

Green Bus Company не получала ни одного тенге государственной помощи в виде дотаций, субсидий на возмещение убытков от управления пассажирских перевозок и автомобильных дорог Алматы и отдела транспорта Шымкента за обслуживание социально-значимых маршрутов. Подчеркиваю, мы всегда работали за счёт собственных средств.

В 2018 году мы делали всё, чтобы сократить убытки и поднять доходность: продолжали оптимизировать маршруты, контролировали регулярность рейсов и увольняли недобросовестных водителей. Словом, мы всегда прилагали максимум усилий, чтобы сделать перевозки комфортными для пассажиров.

Green Bus Company не имеет долгов перед бюджетом по налогам

– В судебных документах указано, что одним из ваших кредиторов является налоговая служба и в сети теперь ходят слухи, что основной причиной банкротства послужили большие долги по налогам. Это правда?

– Это недостоверная информация. Green Bus Company не имеет долгов перед бюджетом по налогам. Хочу добавить, что все три года наша компания добросовестно выплачивала все фискальные платежи. Общая сумма выплаченных налогов составила 1 млрд 978 млн 155 тысяч 526 тенге.

– Какие капитальные вложения вы сделали в имущественный комплекс ТОО "Алматыэлектротранс"?

– Мы провели капитальный ремонт автомоек, помещений, здания управления, территорий, дополнительно заасфальтировали и расширили площадь под автобусы. Установили видеооборудование, провели системное обновление, включая офисную технику. В рамках договора доверительного управления мы оставили имущество и услуги по благоустройству на сумму более 45 млн тенге.

Помимо расходов по доверительному управлению, компания понесла такие траты в интересах "Алматыэлектротранс" и акимата Алматы:

• по договорам аренды транспортных средств, по заработной плате работников с договорами, покупке запасных частей – на 350 млн тенге;
• на разработку ТЭО к проекту модернизации контрактной сети троллейбусов – 50 млн тенге;
• по проекту строительства нового коммунального автопарка понесли убытки в сумме 60 млн тенге.

"Если бы мы затянули этот процесс, то убытков было бы ещё больше"

– Вы так много вложили в этот проект. Почему решили расторгнуть договор доверительного управления?

– Главные проблемы в реализации договора были следующие:

• неповышение тарифа на перевозку пассажиров с 2012 года (80 тенге);
• всеобщее внедрение системы электронного билетирования "Онай";
• комиссионные расходы в размере 10%, которые изначально и покрывали убытки действующего тарифа (80 тенге);
• отсутствие субсидий со стороны управления пассажирского транспорта и автомобильных дорог Алматы;
• существенный рост стоимости запчастей, ГСМ, электроэнергии, и прочих ресурсов, произошедший в период 2016-2018 годов, в том числе за счёт роста курса доллара к тенге;
• неверное понимание со стороны прежних руководителей и сотрудников "Алматыэлектротранса" условий договора в части начисления и уплаты ему вознаграждения, что выразилось в дополнительной нагрузке на компанию в сумме причитающегося вознаграждения за 2017-2018 годы в размере 1,45 млрд тенге.

В результате, договор получился невыгодным.

– Это и послужило основной причиной банкротства компании?

– Основной причиной банкротства послужили накопленные долги перед поставщиками, так как компания в течение трёх лет несла убытки по доверительному управлению. Общая сумма задолженности на 31 декабря 2018 года составила 3 млрд 308 млн тенге. Эти долги повлекли ущерб для основного перевозчика в Шымкенте и привели к его несостоятельности. Поэтому мы и подали заявление о банкротстве в суд.

– А что дальше? Реабилитация? Новый проект? Насколько вас интересует судьба транспортной отрасли?

– Вопрос реабилитации или восстановления компании может быть разрешен в процедурах банкротства. Но это позже. Сейчас важно, чтобы все законы были соблюдены, решения суда исполнены. Потом будет потом. Как работник отрасли с большим стажем, я бы не хотел всё бросать. Я приложил много сил и считаю, что в сложившейся ситуации нам удалось выйти с минимальными потерями. Если бы мы затянули этот процесс, то убытков было бы ещё больше.