От рутины до реинжиниринга бизнес-процессов: зачем нужна служба поддержки в компании

Как Beeline пришел к решению о необходимости службы поддержки бизнес-процессов в компании?

В 2019 году коммерческий блок Beeline Казахстан менял стратегию по развитию розницы, и после проведённого анализа выяснилось, что сотрудники, отвечающие за развитие, тратят больше 30% своего времени на сопутствующие процессы. Такие, например, как операционные вопросы по оплате, оформлению заказов, специальной документации для закупок, различные доработки. Тогда в Beeline было принято решение отделить операционную часть работы от бизнеса: всё, что не относилось к развитию, стратегии или решениям, ушло в бэкофис (поддержку).

"На тот момент в компании не было намерения формировать отдельную функцию поддержки операций. Только когда в 2021 году мы осознали, что расширили эту операционную модель на весь блок по продажам и сервису, а также увидели реальный эффект, мы приняли решение масштабировать поддержку за пределы коммерческого блока", – рассказала Сабина Баратова, руководитель службы развития процессов и поддержки продаж В2С Beeline.

Чтобы создать полноценную службу поддержки бизнес-процессов и расширить сферы её влияния на другие направления бизнеса за пределами дирекции, в бэкофисе оценили нагрузку, провели ряд структурных изменений и начали внедрять стандарты и автоматизацию.

Как изменилась эффективность работы

Служба поддержки создавалась как инструмент повышения эффективности бизнеса, она находится в прямом подчинении коммерческого директора по продажам и клиентскому сервису компании. И уже можно оценить эффекты от её работы.

Сейчас служба поддержки обслуживает 17 бизнес-подразделений, это порядка 50% от целевой аудитории в компании. Спектр услуг вырос до четырёх направлений:

• договоры и платежи;
• закупки и логистика;
• бюджетное планирование и анализ;
• реинжиниринг процессов.

В среднем служба отрабатывает около 7300 операций в месяц. В результате этой работы примерно на 36% высвободилось время сотрудников развития бизнеса. 

"Как результат, бизнес фокусируется на стратегии, не затрачивая время на операционные вопросы. А мы как обслуживание бизнеса вышли на новую стадию развития – обеспечение должного уровня сервиса с фокусом на автоматизацию", – отметила Сабина Баратова.

По каким принципам работает служба поддержки бизнес-процессов

"Есть два варианта запуска: директивный, когда все подразделения в приказном порядке переходят на новый формат работы, – это больно, но быстро, и более плавный, когда, показывая результаты, приглашаешь к сотрудничеству и так масштабируешь работу. Мы выбрали второй вариант", – рассказывает Сабина.

Подход себя оправдал. За полтора года поддержка выросла в обслуживании с 5 бизнес-подразделений до 17, сохранив при этом первоначальную численность своих сотрудников – 29 человек. Кстати, основная идея работы службы поддержки звучала как раз как "рост производительности без роста численности персонала". Это достигается благодаря максимальной стандартизации, оптимизации и автоматизации процессов, внедрению роботов.

"Всё это позволяет сокращать time to value (время, затрачиваемое на получение ценности) для наших клиентов. К примеру, за прошлый год мы повысили производительность в подготовке договоров и первичной документации на 30% за счёт электронного документооборота и роботов. И это только одно направление", – сказала Сабина Баратова.

Высвобожденное время менеджеров по развитию бизнеса позволяет сокращать time to market (время от идеи до выхода продукта на рынок) новых продуктов. Исходя из этих данных можно смело говорить о выгодности проекта для компании.

Как изменились дедлайны по рутинным процессам

Можно заметить, что каждое подразделение теперь более операционно независимо. Как выстроена система дедлайнов, стали ли они короче, чем были до его создания?

"В среднем на отработку одного заказа в зависимости от сложности уходит от 3 до 5 дней, без учёта закупочных мероприятий. А это отличный результат", – описала эффект Сабина Баратова.

Для сравнения, в подразделениях, которые не работали со службой поддержки, один сотрудник в среднем должен был совершить 15 операций и обратиться в 5 подразделений, чтобы создать индивидуальный тип договора, утвердить его, определить и согласовать бюджет и так далее. Это занимало от 15 до 45 дней.

Работа в службе поддержки выстроена по принципу конвейера с унифицированными стандартами и нормативами на время исполнения каждой операции. За счёт этого удалось повысить производительность каждого сотрудника поддержки на 40%. Есть чёткие SLA (соглашения об уровне обслуживания. – Авт.) по каждому типу запросов. Внедрена система приёма заявок, которая автоматически запускает этапы её отработки и распределяет задачи на соответствующих исполнителей.

Бизнес-процессы становятся эффективнее

Служба развития процессов и поддержки продаж в Beeline, анализируя бизнес-процессы, оказывает три вида услуг: реинжиниринг, стандартизация и оптимизация существующих или внедрение новых процессов.

"Иногда мы приходим в подразделение и запрос выглядит так: "У нас задач несколько: непрозрачно, долго, условия договоров устарели". Получается, нужно менять всё. У меня был кейс, когда всего за 3 месяца удалось пересобрать процесс практически с нуля, чтобы выстроить его полностью прозрачным, максимально автоматизированным. А как бонус мы внедрили цифровой аукцион для распределения лотов", – привела пример Сабина.

Причём сотрудники службы поддержки сами формируют оптимальные договоры, а юристы компании также поддержали их инициативу по разработке шаблонов. Теперь в договорах меняются лишь выделенные блоки, которые проверяют юристы: оплата, сроки поставки и условия выхода из сделки. Это тоже очень экономит время.

За время работы служба поддержки пересобрала свыше 15 крупных процессов в компании и около 100 более мелких. Пять значимых процессов пришлось совсем обнулить и воссоздать заново для действительно эффективной работы.

Если подразделение пока не готово отдать службе поддержки всю операционку, сотрудники службы проводят анализ и дают рекомендации, какие процессы можно исключить, упростить или автоматизировать. "Это наша особенная гордость – такую услугу не оказывают центры обслуживания (ОЦО), присутствующие в компаниях на территории стран СНГ", – подчеркнула Сабина Баратова.

Основное направление роста производительности службы поддержки сейчас – стандартизация процессов. Например, идёт активная работа над внедрением стандартов в складские процессы с помощью проекта центральных складов по Казахстану. 

Проект центральных складов в Казахстане

Централизация складов – один из крупных проектов, реализуемых нашей службой поддержки. Суть его в том, чтобы внедрить стандарты учёта и управления всеми типами оборудования. До этого технические, абонентские, ИТ- и административные склады существовали по отдельности с разным подходом к учёту. И могли занимать до пяти помещений в каждом регионе. В рамках проекта были разработаны стандарты к помещениям и выстроены процессы. Как итог:

• высвободили 270 человеко-часов в смежных дирекциях;
• отказались от лишних помещений – все склады объединены в один;
• стандартизировали все процессы учёта;
• сократили время выдачи оборудования для мобильных бригад – с 4 часов до часа;
• все типы оборудования замкнуты под единое управление.

По мнению Сабины Баратовой, служба поддержки успешно работает ещё и потому, что фраза "Это не моя ответственность" у сотрудников под запретом.

"Я стараюсь привить правило "хозяйского подхода", когда зона ответственности – всё, что видишь в компании. Если понимаешь, что какой-то проект затрагивает процессы другого подразделения или пересекается с другим проектом, видишь возможность развития, то привлекаешь нужных коллег и предлагаешь улучшения", – рассказала Сабина. 

Интересно ли работать в службе поддержки

Несмотря на кажущуюся рутинность процессов, в службе поддержки бизнеса практически нет переработок. "Мы предвосхищаем ожидания наших клиентов и напоминаем заранее о необходимых им самим заказах ", – объясняет Сабина.

Сотрудники могут развиваться творчески и профессионально. 

"У нас почти 20% сотрудников обучаются навыкам роботизации и самостоятельно внедряют их в процессы. Это позволяет поддерживать интерес к работе и развивать экспертизу не только в операционке. По сути, сотрудники становятся уникальными специалистами на рынке. Также есть возможность горизонтального роста: если интересны другие направления, можно обучиться и перевестись", – отметила Сабина Баратова.

К тому же, все сотрудники службы поддержки работают удалённо и выходят в офис по своему желанию. Это важный элемент личной свободы, главное – соблюдать сроки и повышать уровень сервиса.

Насколько уникальна модель службы поддержки, работающая в Beeline

Сейчас центры обслуживания бизнеса достаточно популярны в компаниях. Например, на российском рынке модель центров обслуживания набирает обороты в коммерческих компаниях. Они предлагают свои услуги и на внешний рынок, то есть берут на обслуживание другие компании. В Казахстане такие центры поддержки бизнеса более популярны в основном по направлению HR и в бухгалтерских процессах, в государственных и квазигосударственных компаниях.

Модель службы поддержки в казахстанском Beeline уникальна тем, что она оказывает услуги от идеи до получения желаемого результата, то есть от просчёта экономики проекта, разработки договоров до списания товара со склада – занимается всеми сопутствующими операционными вопросами.

"Мы прошли путь от создания службы поддержки до автоматизации её процессов. Теперь готовы рассказывать о проекте и делиться опытом с рынком", – подчеркнула Сабина Баратова.