В условиях высокой конкуренции, снижающейся рентабельности бизнеса и растущей цифровизации банкам приходится изобретать новые сервисы для клиентов. Одни игроки покупают технологические стартапы, другие создают цифровые решения своими силами. Сегодня клиенты становятся свидетелями того, как некогда консервативные институты отходят от традиционной модели в сторону цифровой. О том, как Евразийский банк встал на путь трансформации, нам рассказал Андрей Богомолов, управляющий директор по стратегическому планированию и развитию банка.

– Андрей, расскажите, пожалуйста, как давно Евразийский банк начал применять Agile

– Мы провели детальный анализ того, как ведётся разработка наших продуктов, и пришли к выводу, что использование гибких подходов к разработке (Agile) позволит нам ускорить вывод новых продуктов на рынок, а также сфокусироваться на функциональности продуктов и потребностях наших клиентов.

Agile-подход к разработке продуктов был утверждён правлением нашего банка в этом месяце и получил поддержку от всех подразделений банка. Одна из первых Agile-команд разместилась на этаже правления для большего вовлечения всех руководителей в процесс разработки.

В данный момент мы запускаем еще несколько Agile-команд, все они будут разрабатывать продукты для внешнего рынка. Мы активно ищем проактивных сотрудников, желающих придумывать новые продукты для наших клиентов как внутри банка, так и на внешнем рынке – присылайте свои резюме на адрес hr.mail@eubank.kz с указанием темы "Хочу в Agile", у нас много возможностей для развития и множество интересных проектов.

– Тем не менее в адрес Agile в банках звучит много критики, поскольку считается, что фининституты – это консервативные организации, и здесь такой подход из-за жёсткого регулирования не применим…

– Не могу согласиться с этой критикой. В недавнем исследовании McKinsey отмечается, что из-за экономического спада, отсутствия прибыли, нехватки капитала и снижения спроса на кредиты банкротства неизбежны. По их прогнозам, без больших проблем через новый циклический кризис пройдут лишь 45% банков мира.

При этом 20% банков нуждается в смене бизнес-модели. Поэтому банкам необходимо будет разрабатывать, быстро внедрять уникальные ценностные предложения для клиентов. В таких условиях выживут только те игроки, которые будут гибкими, цифровыми и более клиентоориентированными. Именно Agile, на мой взгляд, позволит им быть более клиентоориентированными, ускорить вывод новых продуктов на рынок, повысить маржинальность продуктов. Но соглашусь с тем, что в банках есть ряд ограничений, связанных с регулированием и надзором. В любом случае, как показывает практика, этот подход можно адаптировать для любой организации, в том числе для банков.

– Как адаптировать Agile и найти баланс между регулированием и гибкостью?

– Эта проблема касается не только банков, но и крупных транснациональных компаний, где также чётко и жёстко прописаны процедуры. Тем не менее мы видим, как они успешно применяют Agile и создают продукты и решения, которые вписываются в требования регуляторов и принципов внутреннего корпоративного управления. На мой взгляд, необходимо синхронизировать работу команды с теми нормативами и ограничениями, которые продиктованы со стороны надзорных органов и др. Работа по созданию продукта идёт внутри команды очень гибко, но, с другой стороны, есть ряд процедур, которые осуществляются классическим способом, такие как утверждение спецификаций продукта на уровне правления и в Национальном банке. Поэтому Agile в банках – это, скажем, микс модели гибкой разработки продуктов и классических процедур.

– Как Agile влияет на расходы компаний и банков?

– Критики этого подхода указывают на то, что применение Agile увеличивает расходы организации, поскольку необходимо выделять команду, которая будет заниматься только разработкой продукта и это приведет к увеличению штата сотрудников. Плюс появятся какие-то сопутствующие расходы.

Сторонники Agile, наоборот, отмечают, что модель гибкой разработки продуктов позволяет значительно сократить скорость вывода продуктов на рынок (time-to-market), улучшить качество продуктов и удовлетворенность пользователей.

При каскадной разработке требуется больше времени на запуск продукта или решения, а значит, компания недополучает прибыль. Сокращая time-to-market, организация может быстрее зарабатывать. Более того, Agile-команды сразу получают обратную связь от потребителя, а значит могут быстро настраивать продукты еще до официального запуска.

Таким образом, с одной стороны, действительно происходит удорожание процесса, но, с точки зрения стратегического развития, такой подход приведёт к росту прибыли, увеличению клиентской базы и рыночной доли. Не нужно забывать и о том, что Agile приводит к сокращению косвенных доходов.

Как вы считаете, насколько Agile популярен у нас?

– В Казахстане уже множество компаний активно внедряют гибкие практики для разработки своих продуктов, и банки здесь не исключение. Я думаю, это органичный путь "в цифру". Ведь стоит понимать, что Agile – это не дань моде. С одной стороны, на переход компаний к гибкой модели влияет поколение, которое по-другому взаимодействуют с этим миром, с другой – технический прогресс, от которого никуда не деться.

И как показывает мой опыт участия в ряде российских компаний, которые используют Agile, внедрение этого подхода также начинает менять корпоративную культуру: улучшается кросс-функциональное взаимодействие, подразделения фокусируются на потребностях клиентов. Я думаю, что Agile будет применяться все большим числом компаний в стране.

Спасибо за интервью!

Читайте Informburo.kz там, где удобно:

Facebook | Instagram | Telegram

Если вы нашли ошибку в тексте, выделите ее мышью и нажмите Ctrl+Enter