Пандемия коронавируса полностью изменила подход к образованию. Студенты и преподаватели стали встречаться исключительно в интернет-пространстве, а старые методики обучения оказались неприменимы к новой ситуации. Одновременно с этим, несмотря на модернизацию образовательного процесса, большинство университетов не стали подвергать свои организационные структуры принципиальным изменениям, полагая, что пандемия не лучшее время для трансформации. За исключением Университета Нархоз. О том, зачем необходимо вводить должности президента и провоста и почему привычная нам вертикаль власти уже не даёт необходимых результатов, мы поговорили с и.о. ректора НАО "Университет Нархоз" Станиславом Буянским.
– Станислав Геннадьевич, что происходит с административной структурой в Университете Нархоз?
– В скором будущем она пройдёт через модернизацию по западному типу, где уже давно перешли от вертикали власти к матричной структуре управления. Сразу скажу, мы не первые в Казахстане, кто принял решение последовать примеру ведущих мировых вузов, но я надеюсь, что мы станем одними из первых, кто действительно начал координировать бизнес-процессы по-новому, а не просто переименовал должность "ректора" в "президента".
– В чём смысл такой модернизации?
– Смысл заключается в оптимизации бизнес-процессов. Если вы вспомните классические советские и постсоветские механизмы, то в них всё завязано на высшее должностное лицо. Ни одно решение не принимается без одобрения ректора. Хорошо это или плохо? В случае, если вы наблюдаете в организации хаос и разобщённость, централизация была и остаётся самым быстрым и эффективным механизмом выстраивания основных, самых крупных бизнес-процессов. Но если организация состоит из множества подразделений, каждое из которых уникально, то тогда в процесс управления привносится "микро-менеджмент" в самом деструктивном его ключе. Иными словами, высшему руководителю приходится не только решать стратегические вопросы, но и заниматься мелкими делами, вплоть до закупки мыла и блокнотов.
Как вы понимаете, ни один, даже самый эффективный руководитель, физически не в силах решать столько вопросов. Пока занимаешься мелкими делами, стратегически важные вопросы подвисают в воздухе.
– И как должна выглядеть организационная структура?
– Во время активной фазы пандемии централизация позволяла оперативно реагировать на внешние вызовы, но сейчас, когда мы все более или менее адаптировались к текущей ситуации, появилась потребность в гибкости решений оперативных задач и разделении полномочий среди высшего менеджмента.
Новая структура, как было сказано раньше, повторяет западные аналоги – должность ректора заменяется на должность президента, дополнительно вводится должность провоста. И происходит перераспределение обязанностей: президент теперь не занимается всем сразу от образовательной и научной сферы до решения хозяйственных вопросов, нет. Отныне в его руках сосредоточены полномочия по вопросам стратегического развития университета, взаимодействия с государственными органами и общественностью, административные и кадровые вопросы, юридические риски, вопросы безопасности и отдельные моменты международного сотрудничества. Что касается академического и научного блоков, координации работы школ, то данные вопросы целиком и полностью отходят провосту.
– А разве нельзя было сделать то же самое в старой структуре?
– В теории, можно. Но здесь есть несколько ключевых принципов, которые требуют полномасштабного форматирования.
Во-первых, изменения позволяют юридически перераспределить функционал и уже самим своим фактом является символом принципиальных изменений, сохраняя при этом важнейший механизм выборности для высшей должности – президента. Как ни крути, а в рыночной экономике демократические механизмы предлагают лучшие формы управления.
Во-вторых, Университет Нархоз уже давно активно представлен на международной арене: у нас есть международные сертификации СIMA, ACCA, места в рейтингах QS EECA и Impact Rating TimerHigherEducation, работают международные исследовательские центры и двудипломные программы с Великобританией, Литвой, Россией, Францией, – и для дальнейшей работы в этом направлении очень важно соответствовать высоким мировым стандартам. В том числе и в управлении.
Таким образом, новая организационная структура является не локальным преобразованием, а широким трансформационным процессом.
– Кадровая трансформация в том числе? Имеется в виду, сохраняет ли высший менеджмент за собой места или состав тоже меняется?
– Это очень важный вопрос, спасибо, что его задали. Должности президента, как и провоста будут выборными, то есть мы объявим открытый конкурс. Нынешние руководители могут подать документы на конкурс и победить в честной борьбе, доказать, что занимали свои места именно благодаря навыкам, опыту и компетенциям. Но одновременно с этим мы полностью открыты к притоку новой крови: любой, кто соответствует всем квалификационным требованиям, имеет право на участие в конкурсе и равные шансы на победу.
– Когда вы переходите на новую организационную структуру?
– В следующем учебном году. До этого времени будем активно подготавливать нормативную базу и выстраивать взаимодействие бизнес-процессов в новом ключе.
– Станислав Геннадьевич, а вы уверены, что новая структура даст импульс к развитию университета?
– Да, конечно. Сегодня мы чётко видим, на каком этапе бизнес-процессы теряют эффективность, а на каком – останавливаются без движения. Новая структура является чем-то вроде дополнительной системы каналов для воды. Ведь если река не находит путь, то выходит из берегов или застаивается, но стоит только прорыть дополнительные каналы – и на всём их протяжении увидите цветущие поля. То же самое и в организациях.
Мы анализировали различные модели и точно знаем, что сегодня в неопределённой рыночной среде именно такая модель управления даст наилучшие результаты. И надо сказать, что изменение организационной структуры – это только начало, мы открыты и разработали планы по постепенной масштабной трансформации во всех сферах деятельности университета.
Шаг за шагом, но мы построим университет мирового уровня. На сегодня наша стратегическая цель – стать лучшими в Центральной Азии. И мы к ней придём.
– Как вы считаете, должны ли остальные вузы Казахстана последовать примеру Нархоза?
– Трудно сказать. Здесь многое зависит от традиций, размеров и структуры университета. Но лично мы убедились на практике, что старая модель имеет достаточно низкий коэффициент полезного действия. Если другие университеты считают иначе и удовлетворены имеющимся результатом и бизнес-процессами – это их право. Мы делали подробный анализ и уверены в успехе. Если наши конкуренты оценят преимущества и захотят позаимствовать наш опыт, то мы с удовольствием с ними поделимся, ведь ничто не стимулирует развитие так, как здоровая и равная конкуренция.
