Рамиль Мухоряпов, директор холдинга ChocoFamily: Пилотки на голых стюардессах – это не метафора

Директор холдинга ChocoFamily Рамиль Мухоряпов встретил нас в своём позитивном офисе с сердечками и тысячей бумажных журавликов, свисающих с потолка. Сотрудники холдинга кропотливо трудились над ними специально – на счастье. Крупнейший игрок в казахстанском интернет-бизнесе недавно приобрёл ресурсы Foodpanda и Besmart, чем ещё больше укрепил свои позиции.

Рамиль Мухоряпов рассказал нам, почему не считает, что скандальная реклама с голыми стюардессами оскорбительна. Также из беседы с ним мы узнали о том, зачем он заставляет своих сотрудников читать мотивационную литературу и публично устраивает устный пересказ этих книг.

– Два года назад в одном из интервью вы говорили о том, что рынок интернет-коммерции в Казахстане ещё небольшой. Как изменилась ситуация к сегодняшнему дню?

– Рост очень существенный, мне кажется, в Казахстане на сегодня нет рынков, которые растут так же быстро. По итогам этого года размер рынка будет порядка 340 миллиардов тенге. Это рост примерно на 30% по сравнению с объёмами предыдущего года. В прошлом году рынок вырос на 60% с учётом девальвации. Таким образом, за два года рынок удвоился, что очень круто. Наша доля на рынке тоже растёт, два года назад она была около 4%. Наш оборот был 6,2 миллиарда, в этом году он будет около 19 миллиардов. Доля выросла до 5,5%.

– Можно ли сказать, что после покупки Foodpanda и BeSmart у ChocoFamily на казахстанском рынке сегодня практически нет конкурентов?

– Это не так. У нас достаточно высокая концентрация только в двух сегментах рынка. Но это же не весь е-commerce. Нам ещё работать и работать. У нас есть Travel – там у нас целая группа конкурентов на международном уровне, там нам ещё воевать и воевать. Мы сейчас на второй позиции находимся, но мы очень далеки от лидера. Сейчас мы отстаём процентов на 20. До конца года мы должны стать первыми, с этим связана наша активность.

– Вы стремитесь к монополии?

– Каждый бизнес должен к этому стремиться: если у тебя нет серьёзной доли рынка, то у тебя нет ни прибыли, ни возможности развивать твой продукт. Рынки стремятся к консолидации, взять хотя бы наш банковский рынок: в России 500 с лишним банков, у нас 20 с лишним, и они всё консолидируются и консолидируются. В e-commerce рынке не сказать, что рынок огромный. Представьте: в купонных сервисах было около 30 игроков. А сам рынок – 10 миллионов долларов. Когда такое количество игроков, никто не может зарабатывать. У Amazon около 25% рынка интернет-коммерции в США. У нас – 5,5%. Нам надо хотя бы до позиции Amazon в пять раз нашу долю нарастить, чтобы мы говорили о нашем влиянии в e-commerce страны хотя бы на уровне Amazon в Америке.

– Изменились ли условия труда для сотрудников Foodpanda и BeSmart после присоединения к вам? Были ли сокращения?

– По Foodpanda мы сделали предложение по работе 100% сотрудников. Мы никого не захотели терять. Часть ребят ушли сами, но это небольшая часть. Может быть, в чём-то им было некомфортно, но мы никому не пересматривали зарплаты. Там был ряд позиций, которые не в наших зарплатных сетках. Ввиду того, что это международная компания, мы понимали, что она платит больше. По Besmart у нас было изначальное понимание, что нет необходимости держать двойной комплект штата, поэтому мы не покупали юридическое лицо, мы купили только софт. Мы пообщались с сотрудниками Besmart. Кто-то наотрез не хотел к нам идти работать. "Даже со мной общаться не надо, я не пойду к вам работать", – это такое неприятие было на уровне концепции. Люди пять лет соревновались друг с другом всё-таки. Кого-то мы не готовы были брать, пообщавшись: либо мотивация была не та, либо компетенция. А часть ребят – порядка 20 человек – пришли к нам. И они полностью растворились в коллективе. Я сейчас даже не знаю, кто с BeSmart, а кто с Chocolife.

– Как продвигается опционная программа вашего холдинга, по которой каждый сотрудник может стать его акционером?

– Программа рассчитана на пять лет. Она реализуется равными долями по 2% ежегодно. Поэтому, так как прошёл год, она реализована чуть больше чем на 2%. 118 сотрудников компании стали её акционерами. По итогам года, я надеюсь, сотрудников, у которых уже есть опционы, станет больше.

– Был ли известный рекламный ролик со стюардессами сознательной провокацией? Ожидали ли вы именно такой реакции и со стороны поборников морали, и со стороны феминисток?

– Когда ты выпускаешь достаточно смелый ролик, ты должен быть готов к тому, что кому-то это не понравится. И мы делали тесты с экспертами, мы понимали, что морализаторы придут и будут говорить о том, что это недопустимо в нашем обществе. Но такого хайпа мы не ожидали. Мы не можем сказать, что это планировалось как вирусный ролик. Мы планировали промоутить его как нормальный рекламный ролик. Но никто не ожидал, что будет такой охват. У нас вчера была встреча с феминистскими организациями относительно ролика. Один из выводов был такой: на самом деле здорово, что так получилось для всех стран. Для феминистских организаций этот хайп, безусловно, тоже хорош. У них была возможность рассказать о своей позиции гораздо большему количеству людей во всём мире. Потому что об этом написали все ведущие мировые СМИ: Вести.ru, BBC, Fox news, Mirror, Daily mail, CNN, крупнейшие китайские, индонезийские СМИ. Скоро к нам приедут с японского телевидения, чтобы снять про нас передачу. Когда мы создавали ролик, никто не думал: вот мы сейчас феминисток заденем. Мы ожидали, скорее, прихода "уятменов". А то, что в нём нашли что-то сексистское, нам показалось странным. Когда ты снимаешь какой-то ролик, ты решаешь свою конкретную задачу. У тебя есть только 30 секунд, чтобы показать некую позицию, объяснить нюансы ты не всегда можешь.

– Ну, это же эффективно с точки зрения бизнеса для вас. Считаете ли вы, что у рекламы должны быть этические рамки?

– А что вы в этом видите неэтичного? После вчерашней встречи мне стало понятней, что такое объективация. Но это не значит, что я полностью согласен с феминистками. Получается, что под понятие объективации попадает абсолютно всё. Женщины считают, что любой показ привлекательного женского тела – это намёк на то, что эту девушку хотят физически, и это типа плохо. То есть сексуальность – это плохо. Для меня как для мужчины это совсем не очевидно. Мне кажется, это нормально – женщинам нравится подчёркивать свою сексуальность. Мне говорили, мол, лучше бы вы показали истории самих людей, стюардесс, как они работают. Мол, тогда вопросов бы не было, даже если бы они были голыми. Но в рамках 30-секундного ролика это невозможно. Мол, "привет, я такая-то, я знаю столько-то языков, и вот я разделась". Ну это невозможно. Феминистки видят эти проблемы, они и пришли в это движение исходя из своего опыта. Люди, которые с этим не сталкиваются, не видят эти проблемы. И когда в тебя начинают ими тыкать, ты изначально воспринимаешь это так: "Ребята, у нас нет такого". Потом, когда ты глубже вникаешь, ты понимаешь, как они до этого дошли и почему для них это важно. Но, наверное, наша позиция относительно того, что бы мы изменили, если бы понимали все этим моменты вначале, ещё не сформирована до конца. Есть некоторые очевидные вещи, с теми же головными уборами. Знали бы, что столько хайпа будет, другой бы им головной убор надели.

– То есть это была не метафора?

– У нас изначально такого замысла, намерения не было. Нам это кажется просто додуманной штукой. Это вообще не метафора. У нас и у наших рекламщиков этой метафоры вообще не было в головах. Десять человек об этом написало. Спроси простых людей об этом – никто бы не догадался, что есть такое выражение... Речь ещё была о том, что если вы выставляете голых девушек, то для людей, которые смотрят, для парней – это типа некий объект. К вопросу о сексуальности: хорошо ли, что стюардесса считается одной из самых сексуально привлекательных профессий? Плохо. Мол, транслируя это, мы подчёркиваем, что главное предназначение женщины – это сексуальное удовлетворение. Я понимаю, почему они так считают. Но мне кажется, что у большинства обычных людей не будет таких ассоциаций. Не думаю, что ролик повлияет на такое восприятие. Я понимаю, почему они это так восприняли, я вижу, что у них есть аргументы насчёт этого. Мне жаль, что мы не понимали это в момент съёмки ролика. Мы бы не пошли на сознательный конфликт с ними.

– Как этот ролик сочетается с вашей поддержкой проекта He for She?

– Мне что пытаются этим сказать? Как бы: ты не любишь женщин, ты их дискриминируешь. Да это не так, вообще не так. Я их как уважал, так и уважаю, и считаю, что их права не должны нарушаться. Что касается He for She, я не до конца понимал...Как я стал участником проекта He for She? Ко мне пришли ребята и говорят: "Ты поддерживаешь движение за права женщин?" Я говорю: "Поддерживаю". "Давай участвуй", – мне говорят. Я говорю: "Давай". Сказать, что мы от этого что -то получили, нельзя – ничего не получили. Мы даже нигде не использовали этот проект. Я согласился, как человек, которому эти взгляды близки. Но я действительно недопонимал. Сейчас я стал больше читать про феминизм. И с некоторыми формами феминизма я не согласен. Некоторые женщины говорят: "Для нас это война за права женщин, и в этой войне кто-то должен правами поступиться, и это будут мужики". Агрессивная форма феминизма мне не близка. И тем более я не согласен, что если ты состоишь в феминистской организации, то твоё мнение более авторитетно, чем мнение других людей. Вообще не согласен. О'кей, ты состоишь в организации, но это ни о чём не говорит. Основная аргументация была: "Вы показываете женщин всех красавицами, хотя на самом деле это не так". Некрасивые женщины будут переживать. Ну блин, это реклама, ты ориентируешься на некий типичный образ.

– Оставим в покое историю со стюардессами. Как изменится работа вашего холдинга после перехода на IPO?

– С точки зрения работы холдинга, я думаю – это прежде всего новый источник фондирования. Большое количество частных лиц, которые могут дать капитал, чтобы холдинг развивался. Для акционеров ранней стадии это возможность выхода. Для сотрудников – возможность получить ликвидность той части доли, которую они за эти годы заработали. Компания станет ещё более прозрачной, это тоже хорошо. Мы готовы присоединять к нам другие интересные проекты и не конкурировать, а работать совместно.

– В вашем офисе действительно атмосфера сплочённости. Как вы добиваетесь единодушия и преданности делу в коллективе?

– У нас в компании есть понятия миссии и ценности. Исходя из них мы стараемся осуществлять набор команды. Это сразу отсекает людей, которые этим принципам не соответствуют. Если есть какие-то красные флажки, которые человек на собеседовании получает, то он в компанию не попадёт. Мы всё время напоминаем друг другу о наших ценностях, потому что и я могу что-то забыть. Тогда кто-то из других партнёров говорит: "Так, это не по ценностям. У нас есть ценности, не забывай". И наша опционная программа поэтому тоже важна, чтобы все сотрудники понимали, что мы партнёры, а не сотрудник и подчинённый. На этом уровне мы все равны, мы все бьёмся за идеалы компании. Всё это объединяется корпоративной культурой партнёрства.

– Правда ли, что ваши сотрудники в обязательном порядке читают мотивационную и бизнес-литературу и потом вы лично выслушиваете их пересказ?

– Это правда. Я видел, что в Казахстане люди мало читают. Это проблема. Потому что если ты не читаешь, откуда ты возьмёшь все новейшие исследования и практики? Если ты не изучаешь исследования, ты менее конкурентоспособен, чем твои конкуренты, тем более мировые. Мы компания, которая изначально конкурирует со всем миром. Посмотрите, как легко международные партнёры заходят на наш рынок. Foodpanda 5 миллиардов стоит и – бамс! – она в Казахстане. Их ребята-то точно всё изучают и знают. Если мы будем слабее, чем их команда, мы не преуспеем. Поэтому у нас есть программа Hero development plan, то есть "План развития героя", которая подразумевает, что у тебя на квартал стоят персональные задачи. Сотрудник должен не только физически что-то сделать, но и что-то изучить. У нас есть набор книг, которые лучше всего готовят к тем или иным вещам. Это некий must, который человек должен изучить. Он может этого не делать, его не расстреляют, но он получит более низкий балл в своей оценке. У нас есть сводные рейтинги всех сотрудников, он складывается на 80% из профессиональных достижений, на 20% – из профессионального развития. Если он эту часть не выполняет, у него будет низкий рейтинг. Если человек не хочет расти, его не расстреляют. Но мы компания, которая очень быстро выросла. Если раньше мы нанимали людей, которым не могли платить больше, чем 150 тысяч тенге, то сейчас в теории мы можем нанять кого угодно. Наша задача – подпинывать ребят, чтобы они не отставали от темпа компании. На старых работах их никто не заставлял ничего делать. А здесь заставляют. Сначала это вызывает страшное раздражение: "Чего? Читать? Запарили, придираются". Но когда начинают читать, для многих это первый опыт нормального чтения. Они начинают кайфовать от этого процесса. После того, как человек прочитал книгу, он её пересказывает руководителю. Это мини-пересказ. Иногда это публичные выступления.

– Почему вы говорите, что зарплаты в Чоко выше других на рынке, но при этом, как говорят, платите 120 000 тенге почти всем?

– Это не соответствует истине. Средняя зарплата в нашей компании 270 тысяч тенге. У нас есть подразделения, где действительно самые высокие зарплаты. Наши службы заботы о пользователе зарабатывают 150-180 тысяч минус налоги. Но когда я смотрю на другие колл-центры – там гораздо меньше зарабатывают. В целом у нас нет задачи переплачивать. У нас есть среднесрочная мотивация – это опционы. Если их приплюсовать, то да, у нас самая высокая зарплата в стране. Мало кто столько сможет заплатить в горизонте пяти лет, сколько наши сотрудники получат за эти годы. Наверное, только нефтяные компании. В целом зарплата соответствует рынку. Когда мы смотрим на зарплатную сетку, то HR-специалисты оценивают среднюю зарплату по рынку. Наша задача – не уступать. Не обязательно быть дороже. Но если добавить опционный компенсационный комплект... В том году человек 30 получили опционы в районе пяти тысяч долларов, например.

– Правда ли, что вы просите сотрудников уволиться по собственному желанию, если они вам неугодны?

– Это нормально, все просят. Если человек тебе не подходит, то ты говоришь: "Слушай, нам не по пути, нам надо прощаться". Мне кажется, 99% случаев по Казахстану происходят таким образом. Если кто-то будет упираться и говорить: "Нет, ты не имеешь права меня увольнять", то, ради бога, по процедуре пройдём, никаких вопросов. В целом это нормально. Если человек не выполняет план, что ты должен с ним делать? У нас был случай, когда кто-то угрожал, что пойдёт с нами судиться. Тогда спрашиваешь: "Что ты хочешь?". Он говорит: "Я хочу то-то". В любом случае, если человек нам не подходит, мы не будем с ним работать. Это правильно. Зачем работать с человеком, которого ты не уважаешь или который разлагает дисциплину. Надо заплатить – заплатим.