Как жёсткое управление разрушает бизнес. Джон Шоул о сервисе в Казахстане

Основатели и топ-менеджеры тратят бюджет на автоматизацию, внедряют искусственный интеллект и выстраивают сложные структуры управления. При этом они забывают, что в финальной точке любого бизнес-процесса всегда стоят двое: клиент и сотрудник. Параллельно казахстанский бизнес часто совершает критическую ошибку, копируя западные или китайские модели управления без оглядки на локальные реалии. 

Джон Шоул – президент Service Quality Institute, культовый эксперт по сервисной культуре и консультант таких гигантов, как Amazon, FedEx и Walmart. Уже более 45 лет журналы Time и Entrepreneur справедливо называют его "гуру клиентского сервиса".

Совсем скоро Джон Шоул приедет в Алматы, где выступит на New Vision Forum, который пройдёт 11–13 июня. В преддверии своего выступления на главном бизнес-событии Евразии Джон Шоул рассказал о главных ошибках топ-менеджмента и скрытых резервах казахстанского бизнеса.

– Вы часто подчёркиваете, что обучение сотрудников – это непрерывный процесс. Почему разовые тренинги не работают?

– Давайте посмотрим фактам в лицо. Представьте, что вы приходите в университет и заявляете: "Я хочу стать инженером". Вам предлагают посетить одно двухчасовое занятие. Один урок – и вы дипломированный инженер. Или вы хотите стать хирургом: посещаете одну лекцию и завтра встаёте за операционный стол. Звучит как абсурд, верно? Но именно так поступает бизнес. Например, средний возраст линейного сотрудника в Казахстане и странах СНГ – около 25–30 лет. Ни в одном университете, колледже или школе региона их не обучали клиентскому сервису. 

Развитие высокоэффективных сотрудников – это непрерывный процесс. Бизнес не может закрыться на переучёт или долгое обучение, поэтому стратегия должна быть гибкой: каждые четыре месяца вы обязаны давать сотрудникам что-то свежее, новое, переводя сервис на следующий уровень. Таким образом казахстанский сервис будет известен и за рубежом.

– В вашей методологии есть понятие "восстановление сервиса", которое вы называете фундаментом лояльности на всю жизнь. Что делать компании, когда она совершила критическую ошибку? Например, в Казахстане набирает популярность "культура отмены".

– Ошибки совершают все, это неизбежно. Вопрос в том, как вы реагируете, когда облажались. У бизнеса всегда есть выбор. Можно занять позицию игнорирования. Но в Казахстане население – около 20 млн человек. Здесь бизнес просто не имеет права позволять себе терять доверие аудитории.

В критический момент есть всего 60 секунд, чтобы мгновенно включиться в ситуацию, не откладывая решение и не дожидаясь согласования с руководством. Первым шагом становится открытое признание вины. "Мы облажались и совершили ошибку" – фраза, которая в бизнесе до сих пор встречается крайне редко. 

Просто сказать "мне жаль" – это хороший способ, но это не восстановление репутации. Восстановление репутации – это когда после вашей ошибки аудитория привязывается к вам ещё сильнее.

– Сейчас весь мир переживает бум искусственного интеллекта. Видите ли вы в этом угрозу для сервиса?

– Будем откровенны: если бы у большинства компаний был легальный способ полностью избавиться от персонала и заменить их ботом, они бы с удовольствием это сделали. 

Если вы насильно заставите людей пользоваться искусственным интеллектом, вы потеряете огромную долю рынка. 

– Казахстан обременён агрессивным ведением бизнеса. Как уйти от жёсткой формы управления?

– Первое и самое главное – вы должны начать ценить сотрудника передовой линии. Поймите парадокс: человек за кассой или в кол-центре – самый низкооплачиваемый и наименее ценимый руководством. Но именно у него 99% контактов с вашими клиентами. Бренд компании находится в руках человека с минимальной зарплатой.

То, что я регулярно вижу в Казахстане: многие руководители на самом деле не любят и не уважают своих сотрудников. Они используют "страх", чтобы заставить человека работать. Угрозы в духе "ты будешь уволен" или "я тебя оштрафую" не работают в долгосрочной перспективе. Они парализуют волю. Сотрудник начинает бояться принимать самостоятельные решения, боится сделать шаг в сторону клиента, потому что инициатива наказуема.

– Предоставление свободы своим сотрудникам часто пугает топ-менеджмент. Как правильно внедрить культуру наделения полномочиями?

– Наделение полномочиями – это действительно самый сложный навык в корпоративной культуре. Это означает, что каждый сотрудник передовой линии имеет право и обязан принять быстрое решение на месте в пользу клиента.

Говорить клиенту "нет" – это не полномочия. Для этого умным быть не надо. Наделение полномочиями – это когда сотрудник говорит клиенту: "Я приношу извинения. Это полностью наша вина. Позвольте мне сказать вам, что я сейчас сделаю, чтобы исправить это". И делает. На месте. Без звонков супервайзеру. 

Единственной целью каждого человека в вашей организации должно быть стремление сделать клиента сверхсчастливым. Если вы добьётесь этого, вам больше никогда не придётся беспокоиться о конкурентах. У вас будут невероятные объёмы доходов. Компания, которая строит бренд вокруг безупречного клиентского опыта, способна увеличить свою рыночную стоимость на 100, 500 или даже 1000%. Мы видим это на примере Amazon и Walmart.

К слову, я должен отметить, что Казахстан совершил потрясающий технологический прорыв в государственном секторе. Ваши центры обслуживания населения (ЦОНы) – это пример высокоэффективной работы даже на фоне жёстких мировых стандартов. Правительство Казахстана смогло развернуться лицом к гражданам. Теперь очередь за представителями бизнеса. Обучайте людей, продвигайте культуру полномочий, делайте из каждого правильного поступка сотрудника большое событие – и вы станете безусловными лидерами сервиса.