Сегодня в группе компаний "Самрук-Қазына" реализуют около 130 проектов трансформации, которые призваны улучшить корпоративные и производственные процессы. О промежуточных результатах и планах на будущее в таких компаниях, как Казпочта, КТЖ и Транстелеком, во время информационной сессии в Астане рассказали их представители и управляющий директор трансформации и оптимизации активов "ФНБ "Самрук-Қазына" Адамас Илькявичус. Он упомянул, что процесс этот запустился три года назад, и тогда компания не раз сталкивалась со скепсисом. Сегодня трансформация Казпочты, КТЖ и Транстелекома уже стала давать экономические плоды.

"На сегодня в плане выгод добились уже показателя в 61 млрд тенге. Это тот экономический эффект увеличения, улучшения, сокращения затрат, повышения доходности компаний. (...) По итогам только девяти месяцев мы уже по факту получили 37 млрд, что превышает ожидания за целый год. До конца года мы уверены, что эта цифра ещё увеличится. (...) Цифра, которую мы ставим на большой горизонт трансформации – 1 трлн тенге до 2022 года. Сегодняшнее исполнение планов даёт нам уверенность, что мы сможем добиться этой цифры", – сказал Адамас Илькявичус.

Борьба с ошибками при сортировке и потерей посылок в Казпочте

Первым о трансформации в своей компании рассказал управляющий директор по бизнесу АО "Казпочта" Азат Машабаев. По его словам, в 2015 году логистический центр Казпочты превратился в "узкое горло", потому что руководство приняло решение регистрировать все посылки (раньше регистрировалось лишь 30%, второй вид трафика – нерегистрируемые – самый дешёвый вид посылок). После этого в компании приступили к автоматизации процессов, чтобы разгрузить логистический центр. В результате средний срок доставки посылок по Казахстану, по его словам, сократился с 11 до 6 дней. В то время как объёмы выросли вдвое.

"Мы поставили сортировочную машину, которая пропускает 6 500 посылок в час. Добавили умные полки, мобильные терминалы. То есть максимально автоматизировали входящий процесс, что позволило нам увеличить на 30% пропускную способность наших сортировочных центров. И самое важное – на 99% исключить ошибки при сортировке. Бывали случаи, когда вместо Атырау посылка уезжала в Акмолинскую область, и это – человеческий фактор", – рассказал он.

Азат Машабаев поведал, как работают умные полки. Это оборудование, оснащённое цифровыми и индикаторами и голосовым управлением сортировки.

"Это происходит очень просто. Человек берёт посылку, сканирует штрих-код, и полка сама голосом говорит, в какую корзину он должен её положить. Если раньше этот процесс был трудоёмкий, сложный и ошибки всё равно были, то сейчас получилась эффективная ручная сортировка. Самое важное, что в рамках этого проекта мы исключили ошибки при сортировке", – сказал управляющий директор.

В прошлом году, не считая газет, Казпочта перевезла 49 млн направлений, за девять месяцев 2017 года – эта цифра достигла 102 млн. Нагрузка на сеть, по словам Азата Машабаева, сейчас максимальна .

"Сейчас пиковый период – скоро Новый год, когда вы заказали подарки для своих родных (подарки – Авт.), вещи, которые долго хотели приобрести. Наша задача справиться с этим объёмом, чтобы до следующего года посылки получили", – добавил он.

Несмотря на трансформацию, случаи, когда посылка не дошла до клиента, всё же имеют место быть. Однако у Азата Машабаева есть что сказать казахстанцам на этот счёт. Средний процент потерь составляет 0,03%. И в рейтинге Всемирного почтового союза по надёжности Казпочта занимает первое место среди стран СНГ, а 0,03% – это допустимое количество, которое является человеческим фактором. Кроме того, чаще, как он отметил, случается так, что потеря посылки не является виной компании. Прежде чем, к примеру, купленный товар из Китая доберётся до Казахстана, он проходит через "три-четыре почты и два-три перевозчика". Зачастую в страну посылки приходят уже пустыми.

"Я понимаю, что каждая посылка – это всегда то, что вы заказали, долго выбирали, может быть, хотите кому-то подарить. Вся работа трансформации идёт именно в этом направлении, чтобы уменьшить количество посылок, которые мы теряем. Не всегда и очень часто это не наша вина. (...) Есть специальная группа, которая работает только над поиском посылок, решением этих проблем. Наша задача, особенно в рамках многих проектов, которые идут у нас в почте, – уменьшить это количество и свести его к минимуму. Но это человеческий фактор, и он всё равно будет оставаться", – резюмировал он.

Трансформация КТЖ и 80% довольных клиентов к 2018 году

За сравнительно короткий срок в АО "НК "КТЖ" добились рекордного увеличения контейнерных грузопотоков из КНР в Европу и обратно. Если в 2011 году этот поток составлял 1000 контейнеров, в 2015 – 47 тысяч, в 2016 – уже 105 тысяч. В 2017 году в компании прогнозируют рост до 200 тысяч контейнеров. В 2020 году планируется достичь количества в 800 тысяч контейнеров. Об этом рассказал вице-президент по логистике Санжар Елюбаев.

Естественно, в свете таких амбициозных планов возникает вопрос: как в КТЖ будут дальше наращивать такие большие объёмы?

"Я считаю в этом нам очень серьёзно помогает трансформация бизнеса, наше отношение к клиенту. Уже на первом этапе мы разделили основных интеграторов этого бизнеса. Создали АО КТЖ "Грузовые перевозки", который обеспечивает доступ к магистральной железнодорожной сети и локомотивную тягу. Создали мультимодального оператора, который обеспечивает полностью всю цепочку услуг для клиентов, предоставляет в системе единого окна и обеспечивает мультимодальные перевозки железнодорожным, автомобильным, морским и авиатранспортом. Мы уже добились определённых результатов. В рейтинге эффективности логистики мы занимаем первое место среди стран СНГ. 77-е место на мировом уровне. За последнее время улучшились наши показатели на 11 пойнтов", – отметил он.

Есть ещё один важный показатель, к которому стремятся в КТЖ – удовлетворённость клиентов. По результатам анализа, который проводили два месяца назад, эта цифра достигает 45%. В 2018 году Санжар Елюбаев пообещал, что удовлетворённых клиентов будет 80%.

"Мы сейчас очень чётко понимаем всю критику и тем не менее становимся лучше. (...) Мы стараемся сейчас оказать полный спектр услуг для клиента. Если раньше можно было сказать: я везу тебя от станции до станции, а дальше ты занимайся этим процессом сам, то сейчас это совсем не удовлетворяет клиента. Это не совсем то, на что он готов пойти. Ему нужно до последней мили, включая дверную доставку и все сопутствующие услуги. Мы к этому спешно идём и такой сервис предоставляем", – сказал Санжар Елюбаев.

В целом по экспортным, импортным, внутренним и транзитным перевозкам в КТЖ планируют достичь 909 млрд тенге доходов, 30% от которых – транзитные перевозки, включая контейнерные и вагонные отправки.

"В этом году увеличиваются объёмы зерна, порядка, наверное, 9 млн тонн. Такой переходящий сезон отправок зерна начинается где-то с сентября и заканчивается в марте-апреле, поэтому одним календарным годом мы никогда не ограничиваемся. На сегодня были определённые вопросы по вывозу зерна. Увеличилась дальность транспортировки. Мы полностью обеспечиваем сейчас эти перевозки зерновозами, крытыми вагонами. Созданы оперативные штабы для повышения эффективности этой деятельности во всех зерновых регионах. Я думаю, этот вопрос мы сняли", – сказал Санжар Елюбаев.

Доходы "Транстелекома" выросли в три раза

Один из крупнейших телекомоператоров АО "Транстелеком" тоже вошёл в группу компаний, трансформирующих свою работу. Сегодня "Транстелеком" имеет более 16 тысяч километров линий связи и присутствует во всех областях страны. По словам вице-президента по развитию и правовым вопросам Елнара Адайбекова, к трансформации в компании подошли системно и разделили её на три этапа:

  • написание стратегии развития до 2020 года;
  • выстраивание центрального аппарата, организационной структуры для достижения этих стратегических целей;
  • внутренние преобразования.

В "Транстелекоме" полностью провели реинжиниринг бизнес-процессов, переписали заново все инструкции. В компании считают, что нужно увеличивать производственный персонал именно на линиях связи, в регионах, при этом пытаясь сохранить офисный персонал. В начале 2015 года в центральном аппарате было свыше 700 человек с весьма неадекватными, по словам Елнара Адайбекова, зарплатами – ниже рыночных. В то время как на рынке IT специфические высококвалифицированные должности – дизайнеры, высококлассные линейщики, стоят очень дорого.В компании провели реорганизацию.

"Начали с того, что оценили каждую должность на рынке. Чтобы наши оклады могли удерживать тех самых высококвалифицированных специалистов. Далее в нашем зале провели более 20 сессий, где до каждого сотрудника довели поэтапность этой реорганизации. Предоставили оценочные инструменты каждому сотруднику и позволили любому сотруднику подать две заявки на любую интересующую его вакансию. То есть финансисты могли себя попробовать как коммерческие единицы, коммерсанты как юристы и т.д. Таким образом, после получения всех заявок мы две недели в расширенной комиссии рассматривали их и отобрали наиболее подходящих 400 кандидатов. С теми, кому мы трудовые договора не предложили, тоже проводили большую работу, от бесед до составления резюме и рекомендаций для максимально мягкого выхода из компании", – рассказал он.

В итоге, как отметил Елнар Адайбеков, производительность труда увеличилась в три раза.

"Не говоря уже о финансовых результатах. Доход у нас вырос от 25 млрд до 75 млрд (тенге – Авт.)", – резюмировал Елнар Адайбеков.

Деньги – не главное

Несмотря на внушительный экономический эффект, который, по словам руководителей компаний, приносит трансформация, не всё стоит измерять деньгами, уверен Адамас Илькявичус. Есть и другие факторы. Очень важным он считает самосознание самих сотрудников: зачем они работают, с какой мотивацией, с каким отношением к работе и коллегам.

"Мне кажется, корпоративная культура, изменение её намного важнее, чем только финансовые показатели. Потому что, создав правильную корпоративную культуру, мы можем направлять сотрудников и получать такие финансовые результаты постоянно. Меняется лицо наших компаний. Казпочта пять лет назад – организация, куда никто не мечтал пойти работать. А сегодня – лицо и имидж динамичной, растущей, мобильной компании. Наши компании уже в глазах общества и наших же сотрудников видятся совершенно иначе: новый облик, новое понимание, новый фокус. И это радует, безусловно", – заключил Адамас Илькявичус.