На расширенном заседании правительства 8 февраля президент Касым-Жомарт Токаев вновь поднял вопрос о реформировании фонда национального благосостояния "Самрук-Казына". Он дал 10 дней на разработку детального плана реформирования этой громоздкой структуры. Одна из ключевых проблем, которую предстоит решить, – монопольное положение компаний фонда в отдельных сегментах экономики. 

Как фонд превратился в такого неповоротливого гиганта и какие из его активов нужно передать в рыночную среду? Об этом корреспондент Informburo.kz побеседовала с экономистом и энергетиком Асетом Наурызбаевым.

– Должно ли государство присутствовать в таких секторах, которые сейчас находятся в "Самрук-Казыне", или всё-таки в энергетике, нефтегазовом секторе должна быть конкуренция?

– В энергетике точно должна быть конкуренция. Сейчас нет ни одного аргумента, почему "Самрук-Энерго" скопил вокруг себя столько генерации. В отношении KEGOC ещё мы можем разговаривать, потому что инфраструктурные компании – это другая история, это естественные монополии и там целая политика вокруг них. А "Самрук-Энерго" – чисто рыночная позиция.

Компания как крупнейший игрок возникла в силу того, что в своё время нужно было коррупционным способом закрывать сделку по ГРЭС-1 (Экибастузская ГРЭС-1), ну и потом, видимо, кому-то понравилось, что можно приватизировать доходы и национализировать убытки. 

Эта непонятная сделка с ГРЭС-1 за 2 млрд долларов, при которой прибыль получила частная компания, а убытки – государство. Оно получило за 2 млрд долларов угольную станцию, которая сейчас, как выясняется, совершенно некапитализируемая, мы её продать никому не сможем. Кстати, это одна из причин, почему что-то может остаться в "Самруке" – мы угольные станции сейчас не сможем на рынке продать хорошо. И возможно, придётся этим станциям доживать на балансе государства. А в целом, конечно, вся энергетика должна быть рыночной.

– Если очевидно, что большая часть активов должна быть в рыночной среде, почему у нас этот процесс упорно останавливается?

– Этому очень простое объяснение.

Потому что когда у вас есть менеджмент, который вы смогли посадить в нацкомпанию, у менеджмента в качестве KPI выступает не эффективность компании в целом, а "домашнее задание", которое ты должен приносить тем, кто тебя назначил. Они собирают дань. Это наша, казахстанская схема управления активами, когда актив представляет собой не нечто капитализируемое, а то, что можно доить.

В принципе, у нас все лучшие практики применяются, в свое время было принято законодательство о "жёлтых страницах" в бизнесе: когда госкомпания попадает в рыночную сферу, где есть достаточная конкуренция, она должна быть продана. И давно стоит на продаже "Самрук-Энерго", он давно уже в списках приватизации. Но желание пилить деньги на этой компании гораздо больше, чем желание её продать частному инвестору.

И я так понимаю, что там ещё и не было консенсуса элит, кому правильно продать по правильной цене.

Поэтому все сидели на потоках, никому не нужно было заниматься приватизацией. Эту историю мы должны свернуть как можно быстрее, все компании "Самрук-Казына", которые работают на рынке, должны быть проданы в ближайшую благоприятную паузу. И сейчас, кстати, как раз такая благоприятная пауза для продажи, потому что экономика отрастает, ожидания у всех позитивные, и на этих ожиданиях мультипликаторы высокие. Вполне можно было бы хорошо продать ту же самую энергетику. Кроме угольной, которая уже находится в депрессии, поэтому по угольной нужно будет смотреть, что можно сделать. Но есть методы, как это продавать.

– Не могу не спросить. Вы тоже были частью этой структуры, возглавляли KEGOC. Тогда такие вопросы поднимались, что надо выводить энергетику в частный сектор?

– В тот момент как раз и шла приватизация. Вся энергетика была счастливо распродана и создавался рынок. Это потом он превратился в директивно назначаемые цены, а тогда был рынок. 

– Мог ли вообще фонд "Самрук-Казына" в тех конструкциях, в которых он в разные периоды действовал, быть в какой-то период эффективным? Или изначально это была структура, которая априори не могла работать нормально?

– Изначально у нас был образцом фонд Temasek (Сингапур), и конечно, такая конструкция может работать. Просто когда у вас целью является капитализация фонда, рост доходов акционера – это одна конструкция стратегическая. Другая стратегическая конструкция – когда целью является изъятие денежного потока из предприятий фонда. У нас, как очень часто происходит, лучшие мировые практики, которые во всём мире дают хорошие результаты, у нас дают плохие, потому что они превращаются вместо управления стоимостью компании в управление денежными потоками.

– А на каком этапе пошло не так? У Temasek, насколько я знаю, изначально концепция предполагала выход на рынки. У нас о рынках и речи нет, а "Самрук-Казына" вместо Temasek-kz вырос вот в этого монстра, которого мы видим сейчас.

– Вот в тот момент, когда люди поняли, что можно сесть на потоки, всё и пошло не так. В этот момент целеполагание изменилось. Когда решили: мы посадим нашего парня, он нам будет приносить "домашнее задание", и зачем вообще всё приватизировать, всё хорошо. Государство, понятное дело, при этом теряет. Но государство – собственник неэффективный, оно не замечает. А если и замечает, те люди, которые собирают "домашнее задание", могут эту проблему развести. Как только пришло время продавать – в этот момент всё сломалось.

– Что в идеальной модели должно уйти в рынок, а что – остаться в руках государства?

– У меня есть позиция, может быть она спорная, но для меня это очевидно. Я считаю, что приватизироваться должны рыночные компании, а монополии должны оставаться на балансе "Самрука", и с ними должна идти другая работа. Это, например, KEGOC и другие сети электропередачи, из структуры "Казахстан темир жолы" нужно выделить магистральную сеть железных дорог, это трубопроводы все, то есть вся сфера естественных монополий, инфраструктура. А всё остальное – вывести на рынок.

Читайте также: