Патрик Тейлор, "Шеврон": Мнение о кандидатах должно основываться на фактах, а не на интуиции или слухах

Патрик Тейлор родом из Британии, он занимал различные позиции HR в компании "Пежо", а затем присоединился к компании "Шеврон" и теперь курирует поиск талантливых сотрудников для неё в Казахстане и не только. Какие международные практики HR он внедряет в Казахстане, зачем вообще глобальным компаниям нанимать экспатов в разных странах, как попасть на работу в "Шеврон" и в чём секрет успешного рекрутинга и управления кадрами, он рассказал в интервью Informburo.kz.

– Патрик, вы занимались наймом талантливых сотрудников для "Шеврон" в Великобритании, США и в Анголе. Как в первый раз возникло предложение работать в Алматы и какой была ваша первая мысль о переезде в Казахстан?

– Впервые я получил предложение переехать в Алматы в 2009 году. Несмотря на то что я мало знал о Казахстане, мне очень понравилась эта возможность, ведь меня пригласили на руководящую должность в одном из самых важных регионов для нашей компании. Конечно, работа в новой стране – это всегда волнительное событие. До переезда я пообщался с некоторыми знакомыми, которые жили здесь, и все они очень хорошо отзывались о городе и стране, что, безусловно, меня успокаивало.

– Каким оказался Казахстан на самом деле? Сложно было адаптироваться? 

– Я приехал в страну, которая была продвинутой в определённых областях, но всё ещё развивалась в других. Адаптироваться было относительно легко, поскольку я уже жил и работал в разных странах, знал с чего начать и на что стоит обратить внимание в первую очередь, понимал, что не стоит ожидать привычных вещей, а нужно уметь подстраиваться под новую реальность и быть готовым как к неудачам, так и к приятным сюрпризам.  

Самое сложное – это, безусловно, язык. В 2009 году здесь было очень мало вывесок на английском языке и международных товаров в магазинах. В телефонах тогда не было программ перевода, поэтому я начал с изучения кириллицы и самых необходимых слов на русском языке. Но, разумеется, совершал ошибки, часто покупал не ту еду или посещал не те места.

Должен отметить, что было и много интересного. Я переехал в зимнее время, поэтому первым делом посетил горный курорт "Шымбулак" и был крайне впечатлён тем, что курорт находится так близко от центра города. Мне очень понравились открытые пространства в горах и парках. По вечерам можно было легко найти приятные заведения с хорошим сервисом и разнообразными блюдами.

Но самое важное для меня, что здесь дружелюбные и открытые люди.

– Почему вы вернулись в Казахстан второй раз?

– Я всегда хотел вернуться в подразделение "Шеврон" в Евразии, поскольку это значимый регион для компании, и за счёт размера бизнес-подразделения здесь появляется много крупных и интересных проектов. В "Шеврон" большинство вакансий сначала объявляется внутри компании, и есть возможность подать заявление на ту должность, которая вам интересна. Тогда я был в США и хотел снова поработать на международном уровне, поэтому, когда мне представилась возможность вернуться в Казахстан, я долго не раздумывал.

– В чём сейчас заключаются ваши обязанности? Почему, как вы думаете, на эту должность понадобился именно экспат?

– Я являюсь одним из старших менеджеров по персоналу в регионе Евразия и одним из самых опытных HR-менеджеров во всей компании "Шеврон". Помимо работы над повседневными кадровыми вопросами и проектами, ключевая роль для меня заключается в том, чтобы делиться своим международным опытом и ожиданиями головного офиса компании в США, а также помогать реализовывать их на местном уровне в Казахстане.

Поскольку мы глобальная компания, для нас важно, чтобы старшие сотрудники понимали все ключевые области, в которых мы работаем. Поэтому "Шеврон" перемещает определённых сотрудников по всему миру для обмена опытом и знаниями.

Соответственно, моя задача в том, чтобы к моменту моего отъезда, команда HR в Казахстане расширила свои знания о "Шеврон" в целом, о лучшей международной практике в области HR и стала более разносторонней.

Также, вернувшись назад в корпорацию, я смогу передать новые знания и опыт проектов в регионе Евразии, что позволит выстраивать кадровую стратегию более эффективно, исходя из потребностей Казахстана.

– Сколько людей находится в зоне вашей ответственности как директора по персоналу?

– У нас около 12 специалистов по управлению персоналом в подразделении Евразия, а также большая группа по управлению персоналом в ТШО.

– Какими принципами вы руководствуетесь, когда ищете талантливых сотрудников в Казахстане? Какие качества – деловые и личные – ищете в первую очередь в людях?

– Мы всегда начинаем с навыков и компетенций, необходимых для той должности, на которую подаётся кандидат, стараемся соотнести его опыт с навыками.

Для нас важно, чтобы кандидаты соответствовали ключевым характеристикам, отражённым в корпоративном документе Chevron way ("Путь Шеврона"). Он объясняет наши убеждения, видение, цели и ценности, определяет то, как мы работаем и устанавливает общее понимание нашей культуры и стремлений.

– Какой талант в первую очередь должен быть у бурильщика нефти, а какой у первого руководителя, чтобы попасть на работу в "Шеврон"? 

– Помимо соответствия кандидатов критериям, описанным в Chevron way, – а это доверие, честность, умение построения отношений, достижение результатов и рост потенциала, – мы ищем соответствующий опыт.

Результаты предыдущей работы являются одним из лучших показателей будущих результатов, поэтому в процессе отбора мы стараемся получить представление об опыте и достижениях человека. Кроме того, помимо профессиональных заслуг, мы обращаем внимание на достижения в повседневной жизни.

– Всегда ли ваша точка зрения совпадает с мнением руководства о найме тех или иных сотрудников? За кем последнее слово? 

– Часть моей роли, как старшего специалиста по персоналу, заключается в том, чтобы высказывать своё мнение о кандидатах – как при внешнем найме, так и при внутреннем перемещении. В компании "Шеврон" окончательное решение принимает непосредственный руководитель, но моё мнение тоже учитывается, поскольку я занимаюсь подбором и развитием сотрудников уже более 25 лет!

Мы придерживаемся того, чтобы мнение о кандидатах основывалось на наблюдаемых фактах, а не на интуиции или слухах. Такой подход к HR делает нас образцом для подражания.

– Как вы оцениваете образование, подготовку казахстанских специалистов при приёме на работу в "Шеврон"? Требуется ли им интенсивное обучение и переобучение?  

– Как я уже сказал ранее, мы обычно ищем соответствующий опыт на открытые позиции. Очень редко мы берём человека без подходящего опыта работы. В "Шеврон" существуют специальные вводные программы, которые знакомят с культурой, историей и деятельностью компании. Мы также организовываем индивидуальное обучение, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее освоить свою роль.

Обучение и развитие сотрудников – это то, что "Шеврон" поддерживает и продвигает на протяжении всей их карьеры, не только когда они приходят в компанию. На мой взгляд, это одно из основных преимуществ – работать в компании, которая верит в непрерывное обучение.

– Какие деловые практики в сфере HR в Казахстане вам пришлось внедрять буквально с нуля? Или, так скажем, какие международные практики с трудом приживаются среди казахстанских сотрудников?

– За годы работы в Казахстане было внедрено много практик, рекомендованных штаб-квартирой "Шеврон" или передовым опытом других стран. В качестве примера можно отметить следующие:

• сравнительный анализ зарплат и льгот с местными конкурентами;
• внедрение модели HR бизнес-партнёра;
• обширное планирование преемственности;
• картирование компетенций (навыки, необходимые для работы, сопоставляются с имеющимися у сотрудника) и многие другие.

Смысл заключается в том, чтобы взять глобальную концепцию и соединить её с местной культурой, тем самым обеспечив её эффективное внедрение.

Одним из примеров является Diversity and Inclusion ("Многообразие и инклюзивность"), где концепция и основа равенства чрезвычайно важны, но в разных странах отличается.  Мы не можем просто взять и применить стратегию США в Казахстане, поскольку многое из неё не подходит для местного общества. Нам нужно адаптировать и изменить фокус на местном уровне, не ослабляя цели компании. В этом и заключается мастерство международного HR-менеджера.

– А какие казахстанские подходы и практики в управлении кадрами, возможно, стоило бы перенять другим странам?

– Больше всего в Казахстане меня восхищает то, что коллеги по работе становятся семьёй друг для друга. Они стараются заботиться друг о друге так же, как это делали бы члены семьи.

Это то, что я хотел бы видеть в США и Великобритании, где коллеги, как правило, более обособлены, и практика управления персоналом отражает это.

В Казахстане я чувствую, что HR-специалисты искренне сочувствуют и учитывают потребности сотрудников.

– Два предыдущих вопроса были, в сущности, о том, чем отличаются британский и казахстанский менталитет, подходы к бизнесу. Чем они могут быть полезны друг для друга?

– Я считаю, что нам есть чему поучиться у всех культур, как в бизнесе, так и в жизни в целом.

Мы не можем позволить себе быть узко мыслящими, поскольку все мы постепенно становимся всё ближе и ближе друг к другу, благодаря международному бизнесу, социальным сетям и глобальным поставкам.

Ни в одной стране нет ничего неправильного, поэтому мы должны быть гибкими и открытыми.

Лично мне хотелось бы, чтобы казахстанский бизнес был более открытым и походил на британскую модель, где сотрудники могут легко взаимодействовать с другими сотрудниками независимо от уровня позиции в организации – обмениваться идеями, мнениями и мыслями, а британский бизнес относился бы к сотрудникам, как к членам семьи, как это делают в Казахстане.

– Ваш опыт работы в Анголе и в Казахстане можно как-то сравнивать? Принципы работы с HR у "Шеврон" в этих странах совсем разные или одни и те же?

– Когда я работал в Анголе, они только вышли из многолетней гражданской войны, и восстановление после этого конфликта определило многие социальные проблемы в стране. Сходство между Анголой и Казахстаном заключается в важности семейных отношений, которые строятся со временем на основе доверия и понимания.

Компания "Шеврон" применяет свои принципы независимо от местонахождения, и в сфере управления персоналом это не является исключением. Как и в Казахстане, моей целью в Анголе было укрепление потенциала HR-команды, реализация критически важных проектов, а также изучение местной культуры и практики, которые я мог бы использовать в своей карьере.

– Сформулируйте ваш рецепт dream team (команды мечты). По каким принципам её нужно собирать и как можно сохранить? 

– Конечно, существует множество рецептов, по которым можно сформировать dream team! Когда речь заходит о людях в команде HR, я действительно верю, что разнообразие мыслей и опыта может принести наилучшие плоды.

Как лидеру вам нужны люди, которые могут генерировать идеи, но в тоже время вам нужны люди, которые могут оспорить ваши идеи.

Если я не могу объяснить свои мысли и идеи коллеге, то насколько высоки мои шансы убедить партнёра или кого-то за пределами компании.

Я бы хотел, чтобы в команде были люди с разным багажом работы: кто-то на пике своей карьеры, а кто-то только в начале.

Преданность одной компании – это хорошо, поскольку люди сохраняют историю успеха и ошибки, но также важно получать идеи от людей, работавших в разных компаниях или секторах.

Наверное, неудивительно, что в команде моей мечты я хочу видеть международный опыт!

– Какой совет вы дали бы зарубежным специалистам, приезжающим работать в Казахстан? 

– Я бы сказал, что нужно отбросить все страхи и быть открытым ко всему, и наслаждаться опытом. Будьте готовы как учиться, так и учить. Наслаждайтесь страной и культурой, не ограничивайте себя, сосредоточившись только на работе. Поговорите с казахстанцами и поймите их менталитет, изучите их взгляды.

Демонстрация того, что вы можете быть успешным в разных культурах и странах, является преимуществом в любом резюме. Опыт работы в разных странах выводит нас из зоны комфорта и бросает нам вызов – умные работодатели знают это и уважают!